Logistikk i krisetider

Del på linkedin
Del på twitter
Del på facebook
De aller fleste forsyningssystemer er laget for at ting gjentar seg: Vi selger til de samme markedene, stort sett med de samme produktene. Ting kan fluktuere i sesonger og produkter kan erstattes, men i virkeligheten er det ofte variasjoner over samme tema. Det som skjedde denne våren satte måten vi er vant til å planlegge på under press. Vi har fått erfare en hendelse nesten ingen var forberedt på, og urinstinktet i oss ble trigget med hamstring av kritiske matvarer… og dopapir.

Frykten for at vi ikke skulle få tilgang til det mest grunnleggende tingene i livene våre endret vår atferd så radikalt at butikkene gikk tomme for matvarer. Men takket være robuste forsyningskjeder og gode prognoser hadde norske dagligvareaktører forberedt seg for stormen som kom.

Allerede i januar i år fikk norske handelsbedrifter og produsenter tidlige varsler om hva som var i gjære – bedrifter og distribunaler i Kina begynte å stenge ned. Med nedstengingen 12. mars ble det imidlertid virkelig alvorlig. Dette påvirket de fleste sektorer – og til dels ganske brutalt. Hva har de viktigste utfordringene vært, sett fra et planleggings- og driftsperspektiv for denne sektoren? Og hva er utfordringene fremover? La oss ta et blikk på dette med følgende utgangspunkt: For en del av selskapene har digitaliseringen kommet ganske langt, men for majoriteten av selskapene mangler man effektive verktøyer for å håndtere slike plutselige hendelser.

Før du leser videre i artikkelen, tenk et lite øyeblikk på hvilken kategori ditt selskap hører til i med tanke på Supply Chain Planning/innkjøp/vareforsyning.

Type A Supply Chain: Highly Digitized, Proactive and Agile

Type A forsyningskjede: Høy grad av digitalisering. Avanserte planleggingssystemer med adaptive og selvjusterende prognosemodeller. Avansert lager-, innkjøps og transportoptimering. Håndterer gjerne integrert vareforsyning og støtter S&OP (Sales & Operations Planning). Du justerer deg lett i tråd med- eller endog i forkant av – endringer. Du er proaktiv og din effektive og presise planlegging kan skape konkurransefortrinn.

Type B Supply Chain: Low Digitalization and Reactive

Type B forsyningskjede: Lav grad av digitalisering. Riktignok har selskapet et ERP-system som håndterer transaksjoner, men selskapet har ikke et applikasjonslag som gjør det Type A-bedrifter har. Når du skal se på fremtidig behov, må du typisk studere salgshistorikk og sette min-/makspunkter. Du benytter ofte regneark ved siden av for å avhjelpe situasjonen. Du er i en reaktiv modus. Følelsen av å ikke rekke alt og å være for sent ute er fremtredende.

Lock Down med konsekvenser

Nedstengingen 12. mars har, nesten uansett bransje, hatt temmelig dramatiske virkninger:

  • Mat: Økning i dagligvaresalg, nedgang (eller snarere Lock Down) i HoReCa
  • Bil: Nedgang i nybilsalg, men status quo eller økning i reservedeler og biltilbehør
  • Byggevarer: Nedgang i nybygg og tørke i ordrereserver, men økning i produkter til hus & hage.
  • Retail: Flere har gått overende, lite besøk i butikker, men kraftig vekst i eCommerce.

Fra et planleggingsperspektiv er dette et veldig interessant tema. For tenk deg tilbake nedstengingsuken rundt 12. mars. Hos flere av de jeg har vært i kontakt med, ble det satt «krisestab» i dagene forut for nedstengingen og var veldig på. Men mange fikk også konsekvensene rimelig rett i fleisen der og da og ble liggende bakpå.

Alle som planlegger logistikken i norske selskaper har nå et par måneder måttet forholde seg til en ny situasjon. Mange planleggingsteam ble ganske raskt nødt til å forholde seg til raske og store endringer. Her er noen av utfordringene man måtte finne svar på og håndtere.

Hva skjer nå?! – hva blir etterspørselen fremover?

Buyer at Work
What challenges does the Covid crizis present to demand planners?

I dagligvarebutikker har etterspørselen vært økende, og i kortere perioder vært preget av hamstring. Men økningen kom også fordi HoReCa stengte ned og fikk en nedgang i omsetningen på 60-80% over natten.

Alle som jobbet med planlegging skjønte umiddelbart at her måtte man gjøre noe, og det raskt! For visse kategorier dagligvarer ble det nødvendig å raskt øke prognosene – ja, for eksempel på toalettpapir, mens man innen HoReCa måtte nedjustere drastisk nesten over hele linjen.

Dette var viktig, for innen disse sektorene er det mange varer med høyt omløp. Så for lave prognoser innen dagligvare ville ganske raskt føre til utsolgt. Innen HoReCa trengte man derimot å få bremset umiddelbart, særlig fordi å fortsette å kjøpe på gamle prognoser ville føre til at mange varer ville få holdbarhetsproblemer og ville komme til å måtte kastes. Der var det temmelig hektiske dager i uken stengingen kom og påfølgende helg.

Ikke bare innen mat, men generelt var bedriftenes evne til raskt å endre seg veldig forskjellig. En liten andel bedrifter med høy grad av digitalisering og planleggingskompetanse kunne relativt raskt gjennomføre endringer.

Men mange selskaper mangler fremdeles effektiv planleggingsstøtte og har historisk basert seg på bl.a. manuelle vurderinger av historikken på varenivå og dertil justeringer av min-/makspunkter for å generere bestillinger. I faktaboksen ovenfor har jeg, med litt grov penn, delt inn selskapene i Type A- og B-selskaper.

Type A-selskaper har gjennomarbeidede og integrerte planleggingssystemer som raskt setter selskapet i stand til å gjennomføre endringer. Type B-selskaper har riktignok et ERP-system og endog kanskje et WMS-system, men de mangler ofte et applikasjonslag og kompetanse som effektivt støtter det vi nå kaller Supply Chain Planning, altså slike ting som prognostisering, lager- og logistikkoptimering, fraktoptimering, kapasitetsoptimering, ordreoptimering  – og ikke minst verdikjedeoptimering.  Denne mangelen på systemstøtte og kompetanse gjør selskapet eksponert. Og særlig i kriser som disse, har selskapets kriseledelse færre strenger å spille på, mens type A-selskapene er langt bedre rustet – og dermed tilpasser seg bedre og endog kan oppnå konkurransefortrinn.

Etter det første sjokket

Uten å fornærme noen, tror jeg det er fair å si at type A-selskaper har håndtert krisen på en langt bedre måte enn type B-selskaper. Type A-selskapene kunne relativt raskt gjennomføre sine endringer, og etter at prognosene ble justert i perioden etter nedstengingen, har deres systemstøtte og adaptive prognosemodeller kunnet la automatikken, selvjusteringen og avvikshåndteringen mer eller mindre gå sin gang.

Type B-selskaper har slitt:  På grunn av manglende systemstøtte og kompetanse har de jobbet intenst med sine min-/makspunktjusteringer for å holde tritt. Med tusenvis av varer som har trengt justering, har det ført til at man har ligget etter i justeringen og heller har måttet justere bestillingsvolumer på enkeltvarer manuelt etter den enkelte planleggers skjønn. Når flere samtidig har opplevd permitteringer og hjemmekontor, har ikke dette vært enkelt. Slik sett tror jeg krisen har medført både økende overlagre og mengder av tapt salg og ikke minst en god del kostbar brannslukking i mange forsyningskjeder. Mitt poeng er da at dette sannsynligvis har vært mer forekommende i type B-selskaper enn i type A-selskaper.

Hva tenker du? Hvilken kategori hører ditt selskap til i? Kjenner du deg igjen her?

Gjenåpning

Nå gjenåpnes etter hvert samfunnet igjen. Det vil føre til at en del selskaper nå vil oppleve økt etterspørsel, mens en del selskaper vil oppleve nedgang i etterspørselen. Og graden av digitalisering vil igjen skille mellom de som takler dette bra og de som kommer til å henge etter: Ved en gradvis åpning og økning i aktivitet, vil type A-selskapenes adaptive planleggingssystemer ha en god forutsetning til å fange opp økningene og omsette dette i justerte planer. For type B-selskaper vil dette fortsatt kreve mange manuelle justeringer, man  kommer bakpå, går tom og taper etter hvert omsetning og anseelse hos kundene. Og kanskje blir man nå forbigått av en konkurrent som er bedre skodd på planlegging.

En sektor som da (heldigvis) etter hvert vil oppleve vekst er HoReCa. En bransje som derimot etter hvert vil oppleve en viss nedgang i etterspørselen er 3PL-aktørene innen vin- og sprit. Taxfree-salget på OSL ble temmelig brått marginalisert og det samme ble svenskehandelen og handelslekkasjen for alkoholholdige drikker. Så først måtte denne bransjen modellere at denne etterspørselen flyttet seg til 3PL-aktørene som forsyner Vinmonopolet. Dernest vet man at gjenåpning av grensene fra en gitt dato åpner for svenskehandel og at nye reiseråd fra FHI åpner opp for flere utenlandsreiser.

Dermed kan man anta at dette fører til et fall i trafikken som går via Vinmonopolet og dermed via 3PL-aktørene. Men, samtidig etterspør nå HoReCa gradvis mer. En ting er utfordringen i å forutse denne kommende etterspørselen og evt hjelpe planleggingsmodellene med ny informasjon. En annen ting er at når dette evt skjer, burde man strengt tatt forutsatt endringen en ledetid tilbake i tid! For ellers er allerede containere med volumer bestilt for en høyere etterspørsel allerede underveis. Her er vi inne på et område som ofte benevnes som S&OP og scenarioplanlegging: Hva er sannsynligheten for at et bestemt scenario inntreffer? Hva er konsekvensen av at vi ikke reagerer i tide? Er vi villige til å ta et veddemål på et bestemt utfall?

Hvordan får jeg raskt korrigert mine bestillinger?

I de første dagene var det om å gjøre å få korrigert bestillingene til å passe for endrede etterspørselsnivåer fremover. Igjen, for type A-selskaper, som hadde avanserte bestillingssystemer, var jo bestillingene mer eller mindre en konsekvens av de korrigerte prognosene/planene. Og typisk fikk da type B-selskapene det travelt med å justere sine min/maks-punkter.

Krisen skapte Bullwhip-effekter:

Men fremdeles var det slik at selv om man hadde innkjøps- eller planleggingssystemer, var det ikke sikkert at de var integrerte – altså at de fanget endringer langs hele forsyningskjeden i en og samme prosess. Dette har ført til at mange har måttet jobbe med prognoseendringer både på butikk-, regions- og sentrallagernivå for å henge med i svingene. Og fordi disse endringene ofte fanges opp for sent og med store utslag, blir det også tilsvarende vanskelig for leverandører og transportører bakover i kjeden å være forberedt på de kommende endringene.

Når systemene er frakoblede på denne måten, oppstår det nemlig et veldig interessant problem, nemlig den såkalte «bullwhip-effekten». Dette er effekten som oppstår når et ledd i forsyningskjeden ikke forteller det neste leddet i forsyningskjeden hva de kommer til å bestille, ikke bare neste bestilling, men den kommende bestillingsrekken.

Dermed må det foregående leddet i forsyningskjeden gjette på etterspørselen. Dermed blir dette et spørsmål om prognosenøyaktighet og bygging av unødvendig sikkerhetslager gjennom hele forsyningskjeden. Jo lenger bak i forsyningskjeden man kommer, jo større usikkerhet rundt kommende etterspørsel og jo større sikkerhetslagre. Dette problemet lar seg løse, og mange type A-bedrifter gjør det faktisk med hell. Men, for mange selskaper er dette fremdeles hverdagen. Og det betyr at i denne situasjonen er det mange som på overbyggende lagernivå har bufret opp store lagerverdier for å «være på den sikre siden».

Hvordan håndterer jeg tilgangen fra mine leverandører?

Etter hvert som nedstengingen skjøt fart, opplevde mange selskaper at tilgangen fra Kina gradvis ble stengt ned. Da ble det om å gjøre å bytte til andre leverandører. Men det samme skjedde etterhvert også i Europa, hvilket da førte til flere interessante effekter, bl.a. såkalte taktiske kjøp: Vi forventer at vår leverandør nå får økende etterspørsel fra våre konkurrenter.

La oss nå sikre oss tilgang ved for eksempel å kjøpe på oss for et halvt års ekstra etterspørsel mens vi ennå kan. For type A-bedrifter, som har planleggingsløsninger med tidsfaset planlegging, var dette enkelt; det var lett for systemet å regne ut hva et halvt års ekstra etterspørsel betød for den enkelte vare og gjøre denne operasjonen på tvers av leverandørens varelinjer på kort tid. Og ikke minst, når disse bestillingene ble veldig store – å splitte bestillingene intelligent på flere containere.

Men, for de bedriftene som ikke har støtte for dette, vet vi at dette er krevende operasjoner. Selv om mange ville, ble dette et spørsmål om mange manuelle operasjoner og stort press på planleggingsavdelingene. Og mye gjetting og omtrentligheter.

En krise, men også muligheter:

En krise er ikke bare krise, særlig når bedriften har kompetanse og systemstøtte. Når du kan re-planlegge med overlegen hastighet og presisjon sammenlignet med dine konkurrenter, skaper du et fortrinn. Disse fortrinnene kan komme innen områder dine konkurrenter ikke engang aner finnes. Her er et slikt eksempel. Du vil kanskje huske at kronekursen hadde en periode med svekkelse i perioden nedstengingen pågikk. Da var det faktisk flere bedrifter som gjennomførte såkalte investeringskjøp. Investeringskjøp er noe du gjør når du enten får bedre betingelser fra din leverandør eller at du forventer en prisoppgang og dermed kan kjøpe mer til gammel pris. Det var da flere aktører som var raske på labben og plasserte investeringskjøp. Noen spekulerte faktisk i at leverandørene hadde så vidt trege rutiner at de først oppdaterte endrede kurser i sine systemer 2-3 dager frem i tid. En tilsynelatende filleting, tenker du kanskje. Saken er imidlertid at dette er noe av det lønnsomste en innkjøper kan gjøre, og flere type A-selskaper høstet betydelige gevinster på å gjøre dette.

Hva blir kapasitetsbehovet for inntransporter/distribusjon?

Nå har jo mange opplevd en nedgang i etterspørsel, så dette har for dem ikke vært et påtrengende problem. Men i de tilfellene hvor etterspørselen har økt, har det faktisk vært en faktor å regne med. Særlig innen dagligvare, hvor etterspørselen ofte er ujevnt fordelt på ukedagene, er en utfordring knyttet til totalkapasiteten på sentral- eller regionallagre. Det samme gjelder for vårt eksempel med vin- og sprit.

Spørsmålet blir ofte: Nå vi nå har justerte prognoser og økte bestillinger; hvordan ser da varemottaksmønstrene våre ut fremover i tid? Vil vi på et tidspunkt oppleve at innkommende volumer sprenger mottakskapasiteten på vårt lager? Eller vil vi overstige lagringskapasiteten på et tidspunkt? Betyr det da at vi på et tidspunkt må regne med å leie ekstra kapasitet eksternt?

Dette er fundamentale spørsmål mange har stilt seg. For type A-selskaper er simulering av slike scenarier en del av planleggingsprosessen. Da kan man lett projisere fremtidig belastning på antall benyttede pallplasser på lageret etc. og rimelig enkelt identifisere når man kan forvente å nå en kapasitetsgrense.

For de andre bedriftene som er henvist til en min-/maksbetraktning av sin logistikk og mangler systemstøtte, er dette igjen veldig krevende. Og igjen, selv om man har en planleggingsløsning: Hvis den ikke er integrert gjennom hele forsyningskjeden, vil det du estimerer, være basert på at du gjetter på hva foregående ledd kommer til å bestille, bl.a. har du sannsynligvis altfor høye etterspørselsvariasjoner og dermed sikkerhetslagerberegninger i forhold til behovet.

Hva skjer fremover?

På kort sikt: Vel, fremtiden er jo her nå: Det blir nå et spørsmål om tilpasning til et samfunn som nå gradvis åpner. For type A-selskapene vil dette være et spørsmål om at etterspørselsprognoser gradvis øker i takt med økende salg. Og dermed også bestillinger og en derpå følgende bevegelse mot normal belastning på forsyningskjeden.

Men ikke for alle. For noen er dette igjen et spørsmål om sprangvise endringer (gjenåpning av HoReCa) eller gjeninnføring av utenlandsreiser og gjenåpning av grenser. Da holder det ikke med prognoser som gradvis endrer seg; da må man planlegge for scenarier og ligge i forkant slik at forsyningskjeden, så langt det går, er innstilt på dette når det først skjer, særlig der hvor ledetidene er lange. Mange vil også måtte erkjenne at noen av disse endringene, når det først inntreffer, skjer på så kort varsel og i så stor målestokk at det kan bli vanskelig å ta høyde for det fullt ut på forhånd.

Kriseplanlegging – kriseledelse

Dette er jo makroperspektiver som normalt er litt fjernt for den vanlige Supply Chain Planner eller vareforsyner. Men i mange bedrifter er det nå en ny forståelse for begrepet risikostyring:

  • Hvilke plutselige hendelser er det vi må forvente fremover? Dette var en hendelse som nesten ingen så komme og heller ikke kunne forestille seg konsekvensene av. Kan det komme nye bølger? Kan andre katastrofer skje?
  • Hvilke av disse hendelsene kan påvirke oss direkte eller indirekte?
  • Hva slags endringsberedskap trenger vi for raskt å kunne omstille oss – og kanskje endog gjøre det til en fordel – når det først inntreffer? Fra et planleggingsperspektiv: Hvordan kan vi raskt og dynamisk re-planlegge hele vår forsyningskjede?
  • Har vi nødvendig kompetanse, planleggingsprosesser og -systemer for å håndtere dette i fremtiden? – Hvis du tenker at ditt selskap er en type B-selskap, er dette kanskje en påminnelse om at det her kan være et gap?

Kommer denne krisen til å akselerere S&OP – eller Integrated Business Planning – IBP?

Integrated Business Planning – IBP: A tool suited for crisis management

Som det fremgår av innledningen til denne artikkelen: Så lenge de fleste ting gjentar seg, kanskje i variasjoner over samme temaet, kan man kanskje klare seg minnelig bra. Selv om nok undertegnede vil hevde at selv da bør et type B-selskap gjøre endringer. Men hva når ting ikke går helt som planlagt, altså at vi ikke helt vet om en hendelse slår til (og det behøver naturligvis ikke være resultatet av en pandemi): Hva da? Det kan for eksempel være at vi ikke helt vet om vi vinner et anbud, ikke helt vet hvordan en bestemt marked utvikler seg til at tegn tyder på ekstrem utvikling i råvarepriser.

Da holder det kanskje ikke lenger bare med adaptive prognosemodeller, selv om de er aldri så gode. Da trenger vi å kunne kombinere en langsiktig budsjettering og scenarioutvikling slik at vi får testet utfallet av ulike scenarier og dermed øke vår beredskap ytterligere. Og vi trenger en mer raffinert bruk av våre data i dimensjoner som produkt-, lokasjons- og kundehierarkier. Og våre prognosemodeller må kunne manipuleres opp og ned disse hierarkiene. Og vi trenger attributter som kan brukes på tvers av hierarkiene. Da øker vår tilpasningsevne og -presisjon radikalt.

Her er det slik at vi da snakker om et lite utvalg selskaper i type-A-gruppen. Her er det kapasitet og kompetanse til å gjøre slike ting. Og det betyr da at planleggingen kan involvere flere disipliner i selskapet, bli mye mer presis – og fremfor alt – rask! Og konsekvensene kan ses i mange dimensjoner av selskapets virksomhet – nesten med det samme.

Du kan sikkert selv tenke deg at to tilsynelatende like selskaper som opererer i samme bransje, hvor det ene er et langt fremskredent type A-selskap og det andre er et typisk type B-selskap har vidt forskjellige utfordringer til å håndtere en tilsynelatende lik situasjon.

Temaet her er håndtering av logistikk i kriser. Slike plutselige hendelser skjer jo fra tid til annen – dette er ikke siste gang! Kriseledelse starter egentlig lenge før krisen inntreffer, hvor siktemålet er å bygge opp en kompetansebase og grad av digitalisering som kommer til anvendelse med full kraft når krisen inntreffer.

Nå ble ditt selskap satt på en prøve. Kanskje noen erfaringer å ta med seg inn i deres neste strategiprosess?

Sverre Rosmo

Sverre Rosmo

Sverre har jobbet med forsyningskjeder, transport og innkjøp i over 20 år. De siste 10 årene har Sverre jobbet som prosjektleder, konsulent og i salgsrettet virksomhet hovedsaklig mot nordiske grossister, distributører og detaljister. Sverre brenner for logistikkfaget og ikke minst innkjøps- og lagerstyring. Han har i lengre tid vært engasjert som foredragsholder på Handelshøyskolen BI og Logistikkhøyskolen. Han har tidligere publisert fagartikler. Sverre er i dag medlem i styret i LOGMA.

Legg igjen en kommentar

Meld deg på nyhetsbrevet vårt

Ved å melde deg på nyhetsbrevet vårt, godtar du at vi lagrer e-postadressen din.

Gjør innsikt om til handling

La oss snakke om hvordan vi kan skape effektive innkjøp og vareforsyning som synes på bunnlinjen for din bedrift!
Rull til toppen